Historias casi irreales sobre publicidad y negocio

Hoy me apetece hablar de un caso «casi irreal» que nos ocurrió hace ya unos años pero que ha vuelto a mi memoria recientemente.

Los orígenes

Erase una vez una pequeña empresa que contaba tan sólo con cinco o seis empleados. A base de buen hacer y trabajo duro fue poco a poco consolidándose como una empresa de referencia en el mercado nacional ya que sus productos eran novedosos, de gran calidad y el cliente los valoraba porque le aportaba valor y su precio era muy competitivo.

Como casi siempre que las empresas crecen, ésta optó por hacer cambios internos, especializar departamentos y tratar de expandirse más. Y en esta política, para gestionar la expansión a través de publicidad contó con una empresa de gran renombre internacional y en sus manos dejó toda la estrategia de captación y entrada en nuevos mercados.

Se elaboró un plan ambicioso, con multitud de acciones y cuya finalidad no sólo consistía en conseguir consolidar el liderazgo en el mercado nacional sino también abrir nuevos mercados en el extranjero, especialmente en Latinoamérica. El plan incluía la necesidad de aumentar un cero la inversión anual, alcanzando casi el millón de euros, pero no era problema cuando los resultados eran cada vez más positivos y las cifras de facturación aumentaban año a año.

Arrancó el plan con el beneplácito de la directiva y los resultados propuestos se empezaron a ver desde el principio. Hubo muchísimos contactos de interés, muchísimas acciones que realizar y al poco tiempo hizo falta que creciera la plantilla de empleados para dar soporte a todas las necesidades. Tras un cuarto de millón de euros invertidos, la plantilla prácticamente se había duplicado, habían entrado miles y miles de leads y tras ellos grandes esperanzas. Un tremendo éxito.

El retorno a la realidad

Al cabo de medio año algunas señales empezaban a saltar, puesto que las ventas, esos miles y miles de ventas que cabía esperar, no terminaban de llegar y la directiva se movía intranquila. Aún así, las explicaciones parecían todavía convincentes, la coyuntura, el tiempo necesario en crear la marca a nivel internacional y los recientes acuerdos con empresas locales en Latinoamérica hacían que la madurez de los leads fuese lenta y se necesitara más tiempo.

Un par de meses después la tesorería empezaba a escasear, empezaba a ser complicado asumir los gastos de las inversiones realizadas y las alarmas empezaban a saltar. De repente la situación empezaba a ser muy delicada, la empresa se había sobredimensionado demasiado y los costes se habían disparado sin verse compensados por el incremento de las ventas. Fruto de ello llegaron reuniones de los directivos, decisiones tajantes y los primeros despidos.

Y, aunque costaba darse cuenta, poco a poco los ojos se fijaron en la estrategia seguida y el cambio llegó también al departamento de publicidad. La empresa de gran renombre internacional fue licenciada con honores, aún con dudas generales de si su estrategia era correcta o simplemente no había tenido tiempo de verse convertidos en realidad. En su lugar entraba una pequeña empresa de Zaragoza, con mucho menor nombre pero con buenos avales en el sector y un discurso correcto para reconducir la situación. Esos éramos nosotros 🙂

Reenfocando

Como todo el que haya arrancado proyectos en este tipo de situaciones sabrá lo complicado que es moverse en arenas movedizas y la celeridad que hay que tomar decisiones porque tienes un reloj de arena corriendo y los buitres sobrevuelan sobre tu cabeza. Hay muchas decisiones pasadas tomadas y tienes que vivir con ellas a sabiendas de que no puedes gastar tiempo y energías en cambiar el pasado, sino en reajustar el presente si realmente quieres remontar la situación.

Entrar en un cliente en crisis es como intentar parar un tren en movimiento, no puedes hacerlo de golpe, tienes que subirte en él e intentar que aminore la marcha poco a poco.

Recuerdo que el primer objetivo era ver lo ocurrido en detalle e intentar trazar la estrategia a seguir. Tras la sorpresa inicial de que pidiéramos acceso a todos los datos disponibles, pues nadie lo había hecho hasta entonces, nos encerramos una semana intentando dar orden a las cifras integrando toda la parte de captación publicitaria, analítica, CRM y contabilidad para valorar los resultados de forma individual tanto por productos como por mercados y ver cómo les había impactado el aumento de inversión. Recuerdo la sensación de ver datos y no parar de llevarnos las manos a la cabeza, alucinando sin parar.

En 15 días habíamos auditado todas las acciones realizadas por la empresa en los últimos dos años, tanto desde el punto de vista técnico como de negocio y teníamos una visión bastante clara de lo sucedido: la Armada Invencible se había hundido en mitad del mar.

Por nuestra cabeza rondaban preguntas como estas:

• ¿Cómo puedes apostar por abrir un mercado invirtiendo cientos de miles de euros sin haberlo testado primero con algunos miles y midiendo el retorno?
• ¿Cómo puedes dudar de si tu estrategia todavía no ha tenido tiempo para fraguar si no has calculado los periodos de maduración del lead para los diferentes tipos de mercado?
• ¿Cómo puedes valorar el retorno de tu inversión sino sabes cuánto vendes ni de dónde vienen esas ventas?
• ¿Cómo puede ser que reduzcas tu inversión en tu mercado principal que te aporta casi el 90% de las ventas y centres casi el 80% de tu inversión a nuevos mercados?
• ¿Cómo puedes estar tan ciego como para no ver que estás tirando tu dinero a la basura en fajos de billetes de 500€?

Nos reunimos con la empresa e intentamos suavizar al máximo este tipo de preguntas, conscientes que no debíamos acrecentar la tensión y que los resultados mostrados no dejaban lugar a dudas: inversión desmesurada, ventas no existentes. Los delirios de grandeza habían llevado a la empresa al borde de la quiebra, pero aún así les costaba mucho creernos, asumir que su beneplácito a la estrategia anterior implicaba ahora agachar las orejas y ser consciente de la cruda realidad. Tristemente la mayoría de las empresas españolas asumen muy bien su papel en momentos de éxito pero muy mal sus culpas en momentos de crisis. Al final, tras una dura reunión con la directiva, nuestro plan de ajuste salió adelante con el apoyo del departamento financiero y de marketing, pero con varios toques de atención y discrepancias por parte de dirección y comercial.

Durante el siguiente mes conseguimos rebajar la inversión y dejarla apenas en un 20%, conscientes de que las ventas presentes no se verían afectadas, sino que en 2-3 meses vendría la prueba de fuego y veríamos los resultados reales (era el periodo medio que tardaba el lead en madurar); establecimos un sistema de scoring para los leads para valorar tanto los pasados como los presentes e intentamos priorizar las acciones comerciales para potenciar las ventas.

Los meses siguientes fueron muy difíciles porque realmente la estructura que se había formado no podía vivir solo con el 20% los contactos; había una masa comercial sobredimensionada y eso implicaba constantes tensiones con el departamento comercial, pero no había opción, leads cualificados, inversión controlada y tristemente los ajustes tendrían que llegar a toda la empresa con el nuevo orden de acciones.

Aún así, más o menos al cabo de medio año, la situación parecía reconducirse: las ventas más o menos se habían estabilizado en un nivel razonable, la tesorería volvía a tener liquidez y la inversión se mantenía presente el 25% de que aquellas cifras locas pero dando retornos muy positivos. No resultaba fácil pero parecía llevarnos a buen puerto.

El mar siempre vuelve a la orilla

Llevábamos casi un año allí y a pesar de las dificultades y los ajustes se empezaba a verse la luz al final del túnel. Sin embargo, como si las peores películas de terror se tratara, un día la empresa de renombre internacional aparece de nuevo por allí alarmando a la directiva y transmitiendo que la estrategia que se estaba llevando estaba completamente equivocada, iba a hacerles perder todo lo conseguido anteriormente y llevarles a la ruina.
Sin conocimiento de las acciones realizadas, sin información de las ventas ni del retorno obtenido, sólo una opinión vacía basada más en sus ansias de justificar la corrección de su estrategia pasada que la valoración realista de las acciones presentes.

Y como no hay peor ciego que el que no quiere ver, tristemente el mensaje caló en la directiva y decidió hacer caso omiso a los resultados que se estaban viendo, a la línea austera que se estaba siguiendo y decidió cambiar de nuevo de estrategia.  Una vez más triunfó la estrategia de alcanzar la Luna con la mano para nunca llegar a tenerla.

Como vinimos nos fuimos, por la orilla sin hacer apenas ruido. Perdimos la cuenta en apenas una semana tras varias tensas reuniones con la Dirección. De nada sirvió mostrar que las ventas correspondían a leads nuevos, ni que el retorno de los anteriores no había alcanzado ni para cubrir el 25% del coste. Hay momentos donde los números simplemente están de más… Aún así la empresa perdió muchísimo más después y aunque años después aún sigue viva, solo una pequeña parte de lo que construyó sigue en pie.

Lecciones aprendidas

Han pasado ya años de aquellas fechas pero cada cierto tiempo nos toca encontrarnos con esas mentes de grandes empresas que construyen castillos sobre naipes y aún así hacen tambalearse muchas veces los cimientos construidos. Sin datos, ni conocimiento interno generan expectativas apoyándose en la credulidad de las personas en pos de resultados siempre mejores y en la capacidad que tenemos de creer que todo es posible de una forma sencilla.

Reflexionando, no sé si cambiaría algo de nuestra actuación, pues creo que a grandes rasgos fue muy profesional y correcta. Quizás ahora me planteara tan sólo dos cosas:

• Por duro que fuera quizás optaría por dejar claras las responsabilidades pasadas de cada uno al inicio. Si intentas entrar «sin hacer ruido» y hacer sólo tu trabajo de forma correcta muchas veces los problemas siguen ahí agazapados en forma de personas y retornan a escena en el peor momento con voz y voto.
• Cobrar más, sobre todo porque no es una gestión de campañas, si no que son acciones y decisiones, que debido al tamaño que han alcanzado, afectan al núcleo de la empresa y van a obligarte a una dosis extra de trabajo, esfuerzo y tensiones. Además si como en nuestro caso trabajamos con variables, con más razón todavía.

Sobre los consejos que me aventuraría a cualquier empresa en estos mundos de Internet:

• A nivel de crecimiento:
  • Si quieres abrir un nuevo mercado, infórmate primero, cuenta con apoyo local y sobre todo, testéalo primero antes de desembarcar en él.
  • No te olvides siempre de añadir a la ecuación de crecimiento el factor riesgo. A veces un crecimiento moderado pero constante implica riesgos muy bajos, pero crecimiento de tres dígitos puedan suponer riesgos de cuatro dígitos. Piensa en grande pero valora los riesgos.
  • En la captación publicitaria los rendimientos son siempre decrecientes. Si escalas tus inversiones publicitarias los disminuirás y evitarás perder el control sobre ellas.
  • Mide, mide y no dejes de medir. Sólo así podrás darte cuenta de tus errores o éxitos antes de que ya no te sirva para nada. Y mide integrando todos los ámbitos, captación, ventas, fidelización…

• A nivel estrategia:
  • Si alguien opina de la estrategia de tu empresa y te propone una mejor, pregúntale si conoce tu estrategia actual, tu cifra de ventas o cómo has evolucionado en el tiempo. Si la respuesta es negativa pregúntale cómo puede opinar que su estrategia funcionaría mejor si desconoce esa información. Si no sabe responder coherentemente, te está haciendo perder el tiempo.
  • Valora correctamente si tu estrategia tiene un problema global o parcial. Si el problema es una acción de la estrategia (captación en Europa) la modificación es parcial y no afecta a toda la estrategia (captación en nuevos mercados). Es importante porque los costes asociados a cambios pequeños suelen ser pequeños.

• A nivel de equipo:
  • No valores el servicio sólo por el coste te supone, valóralo por el resultado que obtienes. Muchas veces obtener resultados puede dar la sensación de ser muy fácil y que lo puede hacer cualquiera; efectivamente, la tecla está ahí, pero saber cuál es cuál en cada momento conlleva una enorme dificultad.
  • Cambiar de empresa de gestión no siempre es la mejor opción. Valora siempre el conocimiento interno que tiene de tu empresa, tus mercados, tu competencia, tu estructura y tu producto. Conocer una empresa y su posición en el mercado puede llevar meses y a veces es la diferencia entre el éxito y la ruina de nuestras acciones publicitarias.
  • Valora tu tamaño y el de las empresas con las que colaboras. Si eres uno de sus clientes más pequeños, su prioridad hacia ti será baja y los perfiles asignados no serán los más cualificados. Elige más pensando en el cariño que podrán dedicarte más que en el nombre que tiene.
  • Aprende de tus errores y úsalo en tus decisiones futuras. Otorga el valor que cada persona en función de que hace y no de lo que dice.
  • Ten en un equipo alguien que sólo sepa sumar, así en el peor de los casos se mostrará objetivo al valorar y atenderá sólo a la información.

Espero que veáis sentido a esta pequeña disertación y que tanto empresas como proveedores de servicios lo tengamos más claro a la hora de valorar las acciones.

Y si eres una empresa y te ves retratada en alguno de estos puntos, tenemos un Servicio de Auditoría de cuentas y analítica de ventas que es de lo mejorcito. ¡Ya sabes donde estamos!

Moraleja: Siempre me ha encantado el mar con sus matices, con sus contrastes y con esa delicada forma de hacer siempre lo mismo sin perder ni un ápice de su belleza. El mundo puede cambiar pero tú debes conservar tu sitio.